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二天28萬，中國(guó)目前價(jià)值最高的實(shí)戰(zhàn)課程
n 2003年9月26日，姜汝祥博士赴深圳，為萬科集團(tuán)總部管理核心層講授內(nèi)訓(xùn)課程
n 2003年10月20日，姜汝祥博士赴順德，為格蘭仕集團(tuán)總部管理核心層講授內(nèi)訓(xùn)課程
n 2003年11月1日，姜汝祥博士赴寧波，為雅戈?duì)柤瘓F(tuán)總部管理核心層講授內(nèi)訓(xùn)課程
姜博士在這些企業(yè)講授的核心內(nèi)容是
--徹底解決"執(zhí)行難"的管理思路與一整套業(yè)務(wù)流程管理操作方案
在這次研討會(huì)上您一樣有機(jī)會(huì)獲得
贏在執(zhí)行--中國(guó)企業(yè)執(zhí)行研討會(huì)
2004年5月29日～30日·深圳麒麟山莊（五星級(jí)）
n 為什么當(dāng)王石去攀登珠峰的幾個(gè)月時(shí)間里，萬科集團(tuán)的業(yè)績(jī)?nèi)匀怀砷L(zhǎng)了40%？
n 為什么許多中國(guó)的企業(yè)家、管理者經(jīng)�？畤@：做企業(yè)簡(jiǎn)直能累死人！而微軟、沃爾瑪、GE、思科、可口可樂、摩托羅拉而這些國(guó)際大企業(yè)的老總卻能在全世界旅行？
n 為什么中國(guó)的企業(yè)平均壽命只有3到5年，而美國(guó)的企業(yè)平均壽命卻達(dá)20年？
n 為什么我們付出比計(jì)劃多10倍的精力，可往往只得到計(jì)劃中10%的結(jié)果？
n 我們都知道企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)家的洞察力+員工的執(zhí)行力，中國(guó)并不缺乏有眼光的企業(yè)總裁，但你團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力如何？……
沒有執(zhí)行，一切都是空談！
要想贏，執(zhí)行是關(guān)鍵的關(guān)鍵！
主講專家：姜汝祥博士
n 授課費(fèi)超過8000美元/天，課酬比哈佛教授還高的權(quán)威企業(yè)戰(zhàn)略專家、被業(yè)界廣泛認(rèn)可為第三代企業(yè)家的代理人
n 北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)社會(huì)學(xué)博士、美國(guó)哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院精研跨國(guó)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的歸國(guó)學(xué)者、被業(yè)界譽(yù)為"中國(guó)執(zhí)行第一人"
n 美國(guó)《財(cái)富》特約中國(guó)管理專家撰稿人、"中國(guó)第一部真正的企業(yè)戰(zhàn)略專著"《差距》作者，被譽(yù)為中國(guó)的"吉姆·克林斯"
n 聯(lián)想董事會(huì)主席柳傳志、TCL董事長(zhǎng)李東生、萬科董事長(zhǎng)王石、格蘭仕CEO梁昭賢一致推重的管理咨詢專家
姜汝祥博士致5月29日研討會(huì)的推薦信
尊敬的朋友：
為什么許多看起來是必勝無疑的決定，卻因?yàn)閳?zhí)行不力而付之東流？
為什么許多企業(yè)剛剛做到一兩千萬，就出現(xiàn)了大企業(yè)�。涸俸玫臎Q策，也執(zhí)行不下去？
我在北京大學(xué)光華管理學(xué)院培訓(xùn)了全國(guó)數(shù)以千計(jì)的企業(yè)家，他們經(jīng)常問我兩個(gè)問題：第一，我們與跨國(guó)公司的差距在哪里？第二，我們?nèi)绾伟岩呀?jīng)決定的戰(zhàn)略和措施執(zhí)行下去？
我在摩托羅拉擔(dān)任了三年多的市場(chǎng)經(jīng)理和戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理，在美國(guó)一流大學(xué)做過跨國(guó)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的研究，回國(guó)后既為TCL、萬科、中化等著名大企業(yè)，也為沈陽百科鋼鐵貿(mào)易、北京人民電器、浙江恒基等中小企業(yè)作過咨詢，與王石、李東生、傳志等這樣一批優(yōu)秀執(zhí)行型總裁交流過若干次，今天呈現(xiàn)給大家的，就是我對(duì)執(zhí)行這一問題近十年艱苦探索的思考與結(jié)論：
1. 執(zhí)行是戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術(shù)。
2. 執(zhí)行問題的關(guān)鍵，在于我們錯(cuò)誤地花大量的時(shí)間去做所謂正確的決定，而不是花時(shí)間去做一個(gè)可以執(zhí)行的決定，不能執(zhí)行的決定無論如何正確都注定無用。
3. 執(zhí)行是一門學(xué)問，我們的老總往往喜歡重用那些經(jīng)常提出好主意的人，但大部分有好主意的人通常并不是真正懂得如何執(zhí)行、如何見效的人。
4. 目前大部分商業(yè)書籍或大學(xué)中的MBA教育，都只是觸及"什么是正確"，而幾乎不涉及如何執(zhí)行，所以你從中學(xué)到的"正確方法"愈多，很可能執(zhí)行能力愈差�！�
關(guān)于執(zhí)行，在這里我列出的僅僅是冰山之一角。一旦我們將執(zhí)行放在戰(zhàn)略層面與組織和制度層面，我認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)在沖刺500強(qiáng)最大的問題，就是執(zhí)行。去年底，國(guó)家計(jì)委和經(jīng)貿(mào)委將我與小靈通的總裁吳鷹等列為海歸十大創(chuàng)業(yè)人物時(shí)，特別提到了我在幫助中國(guó)公司建立"執(zhí)行方法和執(zhí)行系統(tǒng)"方面的貢獻(xiàn)。在與世界最貴的營(yíng)銷大師（每天咨詢費(fèi)7萬美金）杰·亞伯拉罕對(duì)話時(shí)，旁聽對(duì)話的上千名企業(yè)家給予我長(zhǎng)達(dá)三分鐘掌聲，我深受感動(dòng)。
感動(dòng)的同時(shí)是責(zé)任。在一次為TCL中高層的戰(zhàn)略實(shí)施培訓(xùn)結(jié)束后，多媒體事業(yè)本部總裁趙忠堯?qū)ξ艺f：姜博士，你的高度和深度是夠了，你不應(yīng)當(dāng)把自己局限在做項(xiàng)目賺錢上，你應(yīng)當(dāng)去幫助TCL這樣的優(yōu)秀企業(yè)沖擊500強(qiáng)，這才是你的使命。
是的，每個(gè)人在這個(gè)世界活一遭都要立志做點(diǎn)事，如果沒有這樣一個(gè)好時(shí)代，我們不都是"上山下鄉(xiāng)"的知識(shí)青年么？從去年開始，我舉辦了幾十場(chǎng)培訓(xùn)，統(tǒng)計(jì)下來，已經(jīng)有超過5000多企業(yè)家參加過我的培訓(xùn)，我最大的欣慰在于他們課后爭(zhēng)相對(duì)我說：聽了你的課，才知道過去走了很多彎路。
在這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，如果你想把做企業(yè)作為一種事業(yè)而不是賺點(diǎn)小錢，那么你首要的任務(wù)就是懂得做企業(yè)需要不斷地學(xué)習(xí)，特別是關(guān)于執(zhí)行這門學(xué)問的學(xué)習(xí)。我的培訓(xùn)提供給你的，就是我從跨國(guó)公司和中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)，以及從王石、李東生、柳傳志等企業(yè)家那里總結(jié)出來的執(zhí)行方法和機(jī)制。
我相信你也一定在思考如何解決執(zhí)行這一難題，那么我請(qǐng)你無論多忙都要安排一下時(shí)間，讓我們?cè)趦商斓臅r(shí)間里，首先你向我學(xué)習(xí)總結(jié)出來的優(yōu)秀執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)和做法，然后我再與你一起討論和解決你的執(zhí)行難題！
請(qǐng)記住一個(gè)簡(jiǎn)單的道理：要砍樹，先磨刀；砍不動(dòng)樹，再磨刀！
課程核心內(nèi)容：
第一部分，為什么執(zhí)行難：經(jīng)理人常犯的七大執(zhí)行錯(cuò)誤
第一、追求完美："我曾經(jīng)為得不到100而放棄、結(jié)果卻是0。若干成功經(jīng)驗(yàn)和挫折告訴我：0.1>0！"
案例與方法：發(fā)明了復(fù)印機(jī)的施樂公司如何由于過分追求功能而輸給了日本佳能公司。
第二、考核A，獎(jiǎng)勵(lì)B："我們宣布講究實(shí)績(jī)、注重實(shí)效、卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了那些專會(huì)做表面文章、投機(jī)取巧的人。"
案例與方法：IBM為什么在90年代初連續(xù)虧損三年？
第三、眼睛里只有明星員工："如果你眼里只有明星員工的話，你反面會(huì)使明星處于敵對(duì)環(huán)境，以致無形中牽制其成長(zhǎng)，阻礙其發(fā)揮所長(zhǎng)"
案例與方法： 惠普李漢生空降方正后為什么失敗？
第四、到處是重點(diǎn)：當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人說："我列了十項(xiàng)重點(diǎn)。"表示他根本不進(jìn)入狀況--連他自己都分不清楚重點(diǎn)何在。
第五、樂觀速效：那些一開始就跑得最快（樂觀速效）的選手，基本上不可能在長(zhǎng)跑中獲勝，獲勝的一定是那些對(duì)困難留有足夠余地的選手。
案例與方法：越戰(zhàn)中美國(guó)海軍上將如何活出來？
第六、不放棄任何機(jī)會(huì)："如果有一個(gè)項(xiàng)目，首先要考慮有沒有人來做。如果沒有人做，就要放棄了，這是一個(gè)必要條件。--柳傳志"
案例與方法：可口可樂為什么在做多元化大敗而歸后，立下禁令：決不做與飲料無關(guān)的產(chǎn)業(yè)。海爾為什么做不好電腦？
第七、迷信創(chuàng)新："創(chuàng)新從本質(zhì)上來說是一個(gè)賭注，并不是任何時(shí)候任何條件下都有資格去賭。--摩托羅拉CEO高爾文"
案例與方法：摩托羅拉與諾基亞的未來之戰(zhàn)。
第二部分，執(zhí)行是一門戰(zhàn)勝對(duì)手的學(xué)問：世界優(yōu)秀公司的七大執(zhí)行綱領(lǐng)
第一、危機(jī)是創(chuàng)造出來的："要做一個(gè)偉大的企業(yè)，對(duì)待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。--張瑞敏"
案例與方法：海爾張瑞敏如何推倒企業(yè)內(nèi)部的"墻"，讓每一個(gè)員工都像他一樣充分感受到市場(chǎng)的壓力。
第二、行動(dòng)能力是淘汰出來的："你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯(cuò)的員工，而是要把表現(xiàn)不錯(cuò)的變成最好的。--韋爾奇"
案例與方法：GE如何通過10%的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力
第三、凡是已經(jīng)決定了的，就是對(duì)的："即使決定是錯(cuò)的，那我們也可以通過執(zhí)行來把事情做對(duì)，而不是再回頭討論。--哥倫布"
案例與方法：哥倫布如何在方向錯(cuò)誤的情況下，發(fā)現(xiàn)了新大陸。
第四、人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的--"如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。--IBM總裁郭士納"
案例與方法：麥當(dāng)勞的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么？GE公司如何將質(zhì)量成功地實(shí)現(xiàn)六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)，節(jié)省將近20億美元。
第五、沒有人會(huì)拒絕改變，但所有人都拒絕被改變"如果你強(qiáng)調(diào)什么，那就培養(yǎng)習(xí)慣來解決它。--DELL總裁戴爾"
案例與方法：戴爾憑什么戰(zhàn)勝了IBM成為全球計(jì)算機(jī)老大？
第六、備忘錄：我們所有的高級(jí)管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會(huì)寫。--寶潔CEO雷富禮
案例與方法：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過"信息備忘錄"和"建議備忘錄"？
第七、親自作出表率：沒有什么比總經(jīng)理的時(shí)間安排更能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么？
案例與方法：英特爾總裁格魯夫如何帶領(lǐng)英特爾擺脫日本公司的進(jìn)攻，成為行業(yè)領(lǐng)袖。
第三部分，高效執(zhí)行經(jīng)理
一、怎么執(zhí)行--招待的"三講四化"方法論
三講：講平衡，講結(jié)果，講危機(jī)
案例與方法：聯(lián)想轉(zhuǎn)型，摩托羅拉如何迎接諾基亞的挑戰(zhàn)？方正為什么衰落？
四化：1、把復(fù)雜的過程簡(jiǎn)單化 2、把簡(jiǎn)單化的東西量化 3、把量化的因素流程化4、把流程化的因素框架化
案例與方法：韋爾奇如何管理收購(gòu)的NBC？麥當(dāng)勞為什么可以每星期在全球開一新店？廣東企業(yè)為什么落后于江浙？
二、在那里執(zhí)行--執(zhí)行的"七大關(guān)鍵點(diǎn)"
1． 質(zhì)量關(guān)系點(diǎn)--是什么因素保證服務(wù)質(zhì)量能夠保持在一個(gè)很高的水平？這些因素對(duì)員工的意義是什么？
2．營(yíng)銷關(guān)鍵點(diǎn)--通過什么來維持和發(fā)展企業(yè)與顧客的關(guān)系？
3．競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵點(diǎn)--依靠什么比對(duì)手做得更好？
4．市場(chǎng)關(guān)鍵點(diǎn)--通過什么把市場(chǎng)的內(nèi)在變化？
5．售后服務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)--如何看待顧客的不滿與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系？
6．贏利關(guān)鍵點(diǎn)--如何保證企業(yè)持續(xù)不斷的發(fā)展？
7．合作關(guān)鍵點(diǎn)--如何為客戶提供一步到位的解決方案？
案例與方法：寶潔為什么實(shí)行多品牌戰(zhàn)略，而西門子只用公司品牌？海爾為什么在質(zhì)量并不占優(yōu)的情況下，通過服務(wù)戰(zhàn)略通吃家電業(yè)？聯(lián)想如何在沒有掌握核心技術(shù)的情況下戰(zhàn)勝IBM、康柏、惠普，成為中國(guó)PC老大？
三、如何執(zhí)行--優(yōu)秀執(zhí)行經(jīng)理的八大行動(dòng)原則
1．以利益原則為中心：不能為公司創(chuàng)造價(jià)值的行為都屬無用。
2．20/80的聚集原則：復(fù)雜會(huì)導(dǎo)致誤解，簡(jiǎn)潔則會(huì)排除迷惑。
3．開發(fā)原則：判斷執(zhí)行能力的標(biāo)準(zhǔn)是自己所領(lǐng)導(dǎo)的員工的質(zhì)量。
4．分層原則：對(duì)表現(xiàn)不同的員工加以區(qū)別對(duì)待，如果能夠提拔那些注重執(zhí)行的人，就會(huì)逐漸建立起一種執(zhí)行文化。
5．事實(shí)與數(shù)據(jù)原則：如果強(qiáng)調(diào)什么，就把它納入考核。
6．雙贏或不交易原則：要想別人考慮你的利益，首先你要充分考慮對(duì)方的利益，但是要記住，不要與那些只考慮自己利益的人長(zhǎng)期交易。
7．分享或共享原則：與其標(biāo)新立異，不如借用或共用。
8．杠桿原則：給你一個(gè)支點(diǎn)，去撥動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)。
案例與方法：寶潔為什么不給地區(qū)一級(jí)銷售經(jīng)理"固定辦公室"，反而獲得良好的渠道與經(jīng)銷商隊(duì)伍？海爾為什么最近要在全公司大力推行"每個(gè)人都是SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）"？
四、猴子管理法--高效執(zhí)行經(jīng)理的七大要點(diǎn)：為什么經(jīng)理們總是沒有時(shí)間，而他們的下屬卻總是沒有工作？
1、始終讓猴子在下屬的肩上
2、讓員工照顧好自己的猴子
3、千萬不要忘記猴子是從哪里來的
4、讓下屬把猴子當(dāng)自己的養(yǎng)
5、不要讓猴子累死
6、養(yǎng)猴子也需要快樂
案例與方法：王石為什么離開公司去登世界第一高峰后，萬科的業(yè)績(jī)反而增長(zhǎng)40%？
第四部分，建立強(qiáng)有力的一套獨(dú)立執(zhí)行系統(tǒng)--4R管理模式
R1--執(zhí)行的驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)：制定目標(biāo)，并將計(jì)劃的任務(wù)層層分解。將年度計(jì)劃落實(shí)到部門與具體的行動(dòng)上。
R2--執(zhí)行人的職責(zé)系統(tǒng)（KPI）：明確每個(gè)崗位的責(zé)、權(quán)、利，識(shí)別關(guān)鍵業(yè)績(jī)（KPI）并提出一整套業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。
R3--執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)：通過制度化的質(zhì)詢會(huì)議，在事實(shí)和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上將各個(gè)層次的行動(dòng)過程納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng)。
R4--執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)：通過業(yè)績(jī)考核方案，將業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工。
案例與方法：GE如何管理全球110個(gè)國(guó)家的35萬員工，并做到步調(diào)一致？IBM如何過過PBC執(zhí)行系統(tǒng)建立電子商務(wù)時(shí)期的執(zhí)行能力？聯(lián)想績(jī)效考核系統(tǒng)
共同見證，一致推薦
姜汝祥博士精辟地闡明了一個(gè)偉大的公司最基本商業(yè)之道，對(duì)比萬科十幾年發(fā)展的路程，有些知道做的是對(duì)的，但表述不清晰的，姜博士給了清晰的表述；有些還沒弄清楚的，姜博士給了清楚回答。
--萬科董事長(zhǎng) 王石
姜博士關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的論述與我的感覺是一致的，就是說核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該講是這個(gè)企業(yè)、這個(gè)團(tuán)隊(duì)集體的學(xué)習(xí)能力。今天的聯(lián)想、神州數(shù)碼這些領(lǐng)導(dǎo)人都在考慮這些問題。
--聯(lián)想董事長(zhǎng)柳傳志與姜博士CCTV-2《對(duì)話》
姜汝祥博士在公司戰(zhàn)略執(zhí)行與管理流程方面深得跨國(guó)公司的精髓,更重要的是,他在中國(guó)公司如何提高執(zhí)行能力上提出了獨(dú)到的見解,這些東西我相信就是摩托羅拉這樣的公司，也能從中受益。
--摩托羅拉高級(jí)業(yè)務(wù)與策略經(jīng)理 童雪松
華北鋁業(yè)是國(guó)家512家直屬重點(diǎn)企業(yè)，姜汝祥博士作為我的戰(zhàn)略顧問已經(jīng)合作了將近六年，我們的銷售戰(zhàn)略與管理體系，中層干部考核體系都是委托錫恩公司完成的，華北鋁業(yè)中層經(jīng)理幾乎全部接受過姜汝祥博士的培訓(xùn)，這樣有實(shí)干水平的咨詢專家我隆重向大家推薦。
--華北鋁業(yè)有限公司總經(jīng)理 蔡洪元
我們公司的幾名中高層經(jīng)理在上海聽完姜汝祥博士的培訓(xùn)之后，一致向我推薦他，這種一致在我們公司是很少見的現(xiàn)象，我?guī)е蓡栒?qǐng)他來到溫州給全體干部作了一天的內(nèi)訓(xùn)，我聽完以后感到的確難得，企業(yè)做大，需要這種有真才實(shí)學(xué)的特級(jí)外腦。
--上海吳泰集團(tuán)董事長(zhǎng)、中際國(guó)際MBA 吳敏
中化是三年前麥肯錫提供過咨詢服務(wù)的500強(qiáng)企業(yè)，我們?cè)?001年實(shí)施戰(zhàn)略滾動(dòng)修訂前，姜汝祥博士為中化高層培訓(xùn)輔導(dǎo)，我很欣賞他豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和對(duì)中國(guó)企業(yè)深入的了解。
--中化戰(zhàn)略部總經(jīng)理 、中化管理學(xué)院執(zhí)行院長(zhǎng) 林葉
中國(guó)象姜汝祥博士這樣有水平的人很多，但象他一樣愿意扎扎實(shí)實(shí)為盼盼這樣的民營(yíng)企業(yè)去探索企業(yè)如何"變大"的人不多，姜博士是一個(gè)。要做到他這種境界，沒有學(xué)貫中西的學(xué)識(shí)，沒有多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和做事的扎實(shí)精神是不可能做到的。
--盼盼集團(tuán)人力資源部長(zhǎng) 李崇德
贏在執(zhí)行研討會(huì)會(huì)務(wù)安排
時(shí)間地點(diǎn)：2004年5月29日～30日·深圳 麒麟山莊（五星級(jí)）
參會(huì)費(fèi)用：人民幣3800元每人
1. 以上會(huì)務(wù)費(fèi)為最終價(jià)，包含教材、課間茶點(diǎn)。恕不議價(jià)
2. 只要給我們兩天時(shí)間，就讓您及您的團(tuán)隊(duì)立即擁有一流的執(zhí)行能力，讓事實(shí)證明給您看
3. 如需安排會(huì)議期間食宿，請(qǐng)務(wù)必在報(bào)名表中注明（食宿費(fèi)另付）
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提供管理培訓(xùn)