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聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)后，薪酬制度一直是一個令人關(guān)注的話題，畢竟，雙方的收入落差極大。對此，聯(lián)想方面宣稱，被收購的IBM PC部門的員工薪酬3年內(nèi)保持不變。但據(jù)報道，在IBM PC的亞太部門，還是出現(xiàn)了相當比例的人員流失。知名的人力資源公司韜睿咨詢?nèi)涨巴瓿傻摹度肆Y源應(yīng)對并購挑戰(zhàn)》報告，從人力資源的角度，也許會提供一些有益的思路。
薪酬在并購中應(yīng)被盡早考慮
“我們的目標是在60天內(nèi)將對方的員工納入我們的薪酬體系，以保證業(yè)務(wù)體系正常運作�！痹陧w睿咨詢公司日前完成的《人力資源應(yīng)對并購挑戰(zhàn)》報告中，一家年并購交易評估量為20宗，完成量在半打以上的全球性制造商如此敘述自己的經(jīng)驗。
這家公司認為：“在獲得準確的員工數(shù)據(jù)，而且員工都能進入公司電腦網(wǎng)絡(luò)以前，任何其他工作都難以推進。同時，我們立即行動，建立員工忠誠度，因為我們希望新員工開始關(guān)心公司本身和公司股票的表現(xiàn)，所以，我們安排時間到基層宣講股票購買計劃和儲蓄計劃�！�
這份針對美國、加拿大200家大中型企業(yè)的人力資源管理者所進行的調(diào)研報告表明，通過近兩年與上世紀90年代并購潮時的對比，HR提早參與并購過程，會有效地提升推動交易成功率。
“HR需要在交易完成之前盡可能地參與前期準備工作。不同的文化和薪酬、福利問題應(yīng)及早考慮，這也許是決定交易是否對雙方都有利的關(guān)鍵因素。”另一家發(fā)生并購的公司HR如此認為，因為相應(yīng)的結(jié)果今后每個人都必須面對。
那些并購高成功率的企業(yè)人力資源負責人認為，從頭3個月到6個月的關(guān)鍵問題依次是：
有效實施的員工溝通方案；
針對關(guān)鍵員工的人才保留策略；
關(guān)注企業(yè)文化融合；
整合福利計劃。
“薪酬和位置是早期員工最為關(guān)心的問題，”韜睿管理咨詢師柴敏剛介入過多起跨國并購咨詢，“在并購期的諸多不確定性因素環(huán)境中，薪酬福利與員工的利益關(guān)聯(lián)要比學習、發(fā)展、工作環(huán)境緊密得多�！�
聯(lián)想的公式
因此，柴敏剛認為，并購應(yīng)盡早將薪酬方案明確化，讓薪酬結(jié)果清晰以減少員工的猜測與恐慌。中國的跨國并購薪酬策略差異與那家年并購20宗的企業(yè)60天將對方員工納入自己的薪酬體系不同的是，當聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)時，它的策略是公開聲稱原IBM員工的薪酬在3年內(nèi)不變。以此穩(wěn)定收入７倍于聯(lián)想的IBM員工軍心。
不過，據(jù)聯(lián)想透露，薪酬不變的是總額，薪酬結(jié)構(gòu)將被調(diào)整，譬如原先固定薪酬是100，可變薪酬為50，今后將被調(diào)整為固定薪酬120，可變薪酬30。這種調(diào)整并未將對方員工納入自己的薪酬體系，反而是公司為員工承擔了更多的風險。
“并購后的薪酬可分為兩個部分，一個是臨時措施，在并購這一特殊期間的保留計劃中體現(xiàn)；另一個就是全公司統(tǒng)一的薪酬系統(tǒng)�！睋�(jù)柴敏剛介紹，根據(jù)并購的戰(zhàn)略目的（人才獲得、成本、營業(yè)額與市場份額）和雙方的實際情況。薪酬主要出現(xiàn)三種情況：
●A＋B＝A 當A為強勢企業(yè)B為弱勢企業(yè)時，A對B進行薪酬甚至文化等的同化，如那家60天將對方員工納入自己的薪酬體系的公司，又如雅虎并購3721；
●A＋B＝C 當A與B勢均力敵時，他們的融合導(dǎo)致第三種結(jié)果，如HP并購康柏；
●A＋B＝A＋B 當A為蛇B為象，或者出于其他考慮時，采取并行之勢，聯(lián)想并購IBMPC業(yè)務(wù)就屬此。
據(jù)不久前媒體披露，阿爾卡特手機在被TCL收購后不久，就爆發(fā)了“離職風波”，蘇州公司銷售部門“已經(jīng)沒有幾個老員工”。知情人士透露，TCL要求在阿爾卡特推行自己的薪酬方式與銷售模式，這讓阿方員工難以接受。這一事件被稱為跨國并購拒絕文化強勢。
在中國企業(yè)對發(fā)達國家的企業(yè)并購中，多數(shù)實施的屬A＋B＝A＋B的方案。
不過這只是籠統(tǒng)的分類，現(xiàn)實中更多出現(xiàn)的是區(qū)別對待。通常并購的一般做法是從高層管理團隊開始，以免群龍無首對業(yè)務(wù)造成嚴重打擊。通常，公司高層之間的薪酬會采用參照標桿的方式建立統(tǒng)一的薪酬體系，而普通員工則保持不變。
同時，對關(guān)鍵員工，多會采取優(yōu)惠措施，如將他們的崗位盡快明確，待遇做出調(diào)整，告訴他們公司對其的重視，有的還會使用“金色降落傘”，通過豐厚的額外補償以達到保留效果。對公司來說，并購是對關(guān)鍵員工和普通員工實現(xiàn)差異化對待的絕佳的機會。這些當然是建立在薪酬保密的基礎(chǔ)上。
背景鏈接
有媒體稱，自從被聯(lián)想收購后，IBM PC大中華業(yè)務(wù)團隊有超過三成的員工選擇了離開。
原IBM PC大中華業(yè)務(wù)團隊共120余人，但在聯(lián)想宣布收購后至今，已有多位原負責IBM華東、華北、華南等地區(qū)的二線主管揮別新聯(lián)想，出走人數(shù)高達40人～50人，超過原團隊總?cè)藬?shù)的三成。上海的情況也大致相同，并購前后有1／4的人選擇了離開。
“從聯(lián)想宣布收購IBM PC業(yè)務(wù)開始到最終成功的5月1日，辭職的員工IBM永不錄用；5月1日后辭職的，兩年內(nèi)不錄用。”據(jù)IBM內(nèi)部人士透露，這是公司最新制訂的鐵律。
去年12月8日，聯(lián)想宣布正式收購IBM全球PC業(yè)務(wù)的那天早晨，IBM上海團隊的員工都在位于瑞安廣場的辦公室收聽網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)場直播，“員工們大多神情黯淡，很多新來的大學生在看完直播之后當場就哭了�！币晃籌BM員工透露，當初他們都是沖著IBM作為跨國公司的光環(huán)而來的。
出處：中國經(jīng)營報 |
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