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當摩爾定律內(nèi)化到公司人力管理，英特爾主張在溝通上進行“建設性對抗”，在行動上他們提倡“敢于冒險”。
英特爾公司企業(yè)文化的6個價值觀中有這樣一點———成為最佳的工作環(huán)境，公司的管理層希望能創(chuàng)造出一個“讓員工主動參與公司發(fā)展”的工作環(huán)境。因此，它的員工都學會運用“建設性對抗”來發(fā)表自己的不同意見，數(shù)據(jù)佐證下的不同意見會成為影響公司決策的重要因素。
對于英特爾中國而言，這些的思想是舶來品，不過英特爾中國區(qū)總裁兼北亞區(qū)總經(jīng)理陳偉錠對它們在中國的適應性表示滿意。
最佳雇主
《21世紀》：你認為什么樣的雇主是個優(yōu)秀的雇主？英特爾的公司文化的獨特之處在哪？
陳偉錠：就我個人理解，最佳的雇主能夠從員工中得到最好的信息，也是員工最希望傳遞給雇主的信息。作為雇主，英特爾公司希望了解員工對公司的期望是什么，了解員工期望如何參與公司的發(fā)展、戰(zhàn)略的研究等等。因此，公司一定要創(chuàng)造一個這樣的環(huán)境給員工，使得他們能主動參與進來，實現(xiàn)他們的愿望，同時發(fā)揮他們的潛力。
英特爾公司的企業(yè)文化，即6個價值觀，在公司歷史上一直扮演很重要的角色。它包括“以結果為導向”、“注重質量”、“以客戶為導向”、“鼓勵冒險”、“強調(diào)紀律”，“成為最佳的工作環(huán)境”。一直以來，我們致力于創(chuàng)造一個好的工作環(huán)境，讓員工能夠真正地通過他們對公司的貢獻來獲得滿足感和成就感。
《21世紀》：公司用什么策略讓員工得到滿足感和成就感？
陳偉錠：HR部門作為一個參與公司戰(zhàn)略的組織機構來講，需要最大化去提供、發(fā)揮部門本身的商業(yè)價值，制定正確的戰(zhàn)略，來幫助員工正確地發(fā)展自己，使他們獲得工作上的成功。比如，給員工提供必要的咨詢，用優(yōu)秀的和有效的培訓項目去吸引優(yōu)秀的人才，使之能夠長期與公司一同發(fā)展。HR部門還需要了解員工與公司的利益之間存在的分歧，通過不斷的重新調(diào)整縮小這些分歧，然后才能真正制定出一套能讓員工在公司得到有效發(fā)展的計劃和策略。
對于英特爾來講還有一點也很重要，就是及時表彰有貢獻的員工。對員工而言，他們作出的貢獻得到及時、適當?shù)恼J可是非常重要的。我們公司每個季度都會召開員工大會，主要是對全體員工做一個公司業(yè)務發(fā)展的匯報，并按季度來表彰在上一個季度表現(xiàn)最優(yōu)秀的、有杰出貢獻的員工。同時，我們把員工的表現(xiàn)與公司價值觀聯(lián)系起來，比如某個員工能夠實踐公司“敢于冒險”的文化，使得他的工作體現(xiàn)出創(chuàng)新的精神，這樣的員工總能獲得獎勵，這也真正確保了英特爾企業(yè)文化的優(yōu)勢。
《21世紀》：在溝通機制上，英特爾如何確保員工敢于提出自己的期望，參與公司發(fā)展？
陳偉錠：公司鼓勵員工敢于講出真實想法、發(fā)表不同的意見。其模式是管理者與員工之間的“一對會議”，員工可以直接和上司建立這樣的定期或不定期溝通方式，鼓勵員工面對面講出其真實想法�，F(xiàn)在英特爾每個員工都了解公司的“一對一會議”制度，都有權力要求實踐“一對一會議”這個模式。所以，新員工來到公司不久后，就能意識到這是一個能充分發(fā)揮自己意見的工作環(huán)境，自己可以持有一些反對意見和問題，而且還可以利用公司“建設性對抗”機制提出問題，使這些問題得到解決。
建設性對抗
《21世紀》：英特爾公司的“建設性對抗”機制是如何建立和推廣的？
陳偉錠：“建設性對抗”機制，是解決問題的機制。
很多年前，我們請過一些咨詢公司的人來了解我們公司實際的運營情況，他們看到我們在很多會議上充滿爭執(zhí)，這些會議上通常有管理層、工程師以及公司不同層級的員工參加。隨后這些咨詢?nèi)耸堪l(fā)現(xiàn)，雖然交流中出現(xiàn)很多沖突，但非常有趣的是Intel公司解決問題的速度反而比其他公司都快。之后，我們意識到在這樣一個快速變化的行業(yè)里面，這種方法對于Intel公司來說非常有效，于是我們將這種“建設性對抗”作為一種模式在公司內(nèi)部推廣開來，在更多員工中推行。
當然，我們一定要看到兩方面，首先是“建設性”，然后才是“對抗”�！敖ㄔO性對抗”的最終目標是解決問題，而不是把矛頭指向個人，是對事不對人的。現(xiàn)在，HR部門幫助公司進一步強化貫徹執(zhí)行這種對抗，也確保每個員工都知道如何去實踐這種對抗。首先是給員工提供了對抗的基本規(guī)則———如果員工要實踐這樣的“建設性對抗”，在提出對抗之前，一定要準備充分的相關數(shù)據(jù)來支持自己的反面觀點，而且要以最及時的方式來實踐，而不是等到事情失敗之后。很重要的一點是，員工要時時想到這種“對抗”不能影響和傷害與同事之間的關系。
《21世紀》：公司作出每一個決策，都要面臨不同的聲音，英特爾如何處理最終的少數(shù)不同意見？
陳偉錠：當然，我們也發(fā)現(xiàn)“建設性對抗”并不能及時解決所有問題，因此我們還需要另外一個機制來補充，那就是我們運營中實施的“不同意但可執(zhí)行”機制，也是一種“民主與集中”的體現(xiàn)。我們既要充分給予員工民主的權利，但也要權衡公司決策的整體效果。每一個解決方案不可能都得到所有員工的贊成，也不可能讓每個持有不同意見的員工都按照自己的意圖實踐，在一些項目上，我們選擇以最正確的數(shù)據(jù)支持而來的解決方案作為公司最后的決策后，一旦作出決定，那么持反對意見的員工根據(jù)實際情況可以保留意見，但是也要執(zhí)行�！″e誤承受度
《21世紀》：英特爾鼓勵員工參與公司發(fā)展，那么員工在參與公司發(fā)展中積極的行動會受到如何的獎勵？
陳偉錠：除了及時表彰有貢獻的員工，在我們的激勵機制里很重要的一項是：“鼓勵冒險”，這也是公司文化很重要的一部分。我們是一個技術型公司，我們需要創(chuàng)新的能力，如果公司里沒有鼓勵冒險的機制，那么沒有人愿意去冒險，公司也很難有創(chuàng)新的動力。所以，我們主張管理者必須有一個“承受錯誤”的承受度。當員工愿意去冒險、去創(chuàng)新，管理層就應該給予員工這樣的機會，容許員工犯錯誤。員工明白公司能接受他們可能不成功的結果，所以會敢于冒險創(chuàng)新。
除了及時大力表彰，我們還會收集每個員工在冒險中作出的每一個成績和表現(xiàn)，作為評定、獎勵的基礎。
在鼓勵、獎勵之外，公司還為員工提供良好的培訓，提高其核心競爭能力。員工現(xiàn)有的水平與公司期望的水平之間的差距，是我們必須及時發(fā)現(xiàn)的，通過培訓課程幫助他們獲得新的技能，不斷提升。公司要求每一個員工要制定個人的職業(yè)發(fā)展計劃，每年他們都需要和他們的上司一同商量確定新的個人計劃。
《21世紀》：喜歡冒險的員工會得到哪些支持？公司的錯誤承受度到底多大？
陳偉錠：首先，敢于冒險并不意味著盲目地實踐新想法。我們強調(diào)，員工個人一旦產(chǎn)生新的想法———我們稱為可預見性冒險———就必須先了解新想法產(chǎn)生的環(huán)境、要達到的新的目標，以及可預見的挑戰(zhàn)，對冒險作好細致的分析和充分的準備。然后，與上司、同事進行溝通，表明這樣的立場———即將展開的冒險行為并不是為了個人，是為了公司、為了同事，這樣能尋求到上司和團隊的認可。當冒險者得到理解和認同，其冒險行為將得到整個團隊的支持。所有團隊成員和冒險者站在了一起，就是科學的冒險。
《21世紀》：“建設性對抗”、“鼓勵冒險”是否是英特爾中國獨有的文化？
陳偉錠：我們的文化是全球整體一致的，這個文化在其他地方得到了認可，現(xiàn)在看來它很適合國內(nèi)的環(huán)境，我們希望中國員工能實踐英特爾全球的文化。
英特爾的經(jīng)驗和啟示：
★HR部門承擔內(nèi)部咨詢角色
★提倡公司內(nèi)“一對一會議模式”，保證員工和管理層溝通
★提倡對建議性對抗
★對員工冒險性行為，公司提供一定錯誤承受度
出處：21世紀經(jīng)濟報道 |
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